نحوه ارائه خدمات

یک روان شناس  سازمانی چگونه خدمات خود را ارائه می دهد؟

همه چیز به یک درخواست مشاوره از سوی مدیر یک بخش، نماینده ی مدیر یا یکی از اعضای سازمان شروع می شود. مشکلات در روابط بین فردی اعضای یک بخش مانند ایجاد سوء تفاهم های بین فردی اعضا، یا بخش های مختلف با یکدیگر، احساس نیاز به برطرف کردن مشکلات مربوط به اجرای برنامه ها در سلسله مراتب اداری و اجرایی سازمان ها، نیاز به آموزش های مربوط به ارتقای مهارت ها یا رفع مشکلات درون فردی یا بین فردی اعضا در سازمان یا مدیران، تند بهره وری سختی کار، شیفت کاری و ….

ارزیابی های استخدامی و گزینش، انواع ارزیابی های مربوط به کارکرد اعضا، رضایت شغلی و تعامل بین اعضا، تشکیل گروه های کاری، انگیزش و تعهد سازمانی و غیره … درخواست های متداولی است که سازمان ها از روان شناسان صنعتی و سازمانی دارند. روان شناس سازمانی طی یک سری جلسات و مصاحبه ها یا بخشی که درخواست را داده و یا بخش های مختلف سازمان به بازنویسی مشکل یا نیاز بر اساس اصول و خدمات روان شناسی و نیاز سازمان می پردازد و نتیجه را ضمن یک گزارش که مورد توافق طرفین باشد ارائه می دهد. در این گزارش مشکل فرموله شده و چشم انداز مراحل مداخله با برنامه ریزی اولیه ارائه می شود. سپس با یکسری مصاحبه ها یا ارزیابی های میدانی اطلاعات در مورد مشکل یا مسئله مورد نظر سابقه ی این موضوع و سیر تغییرات این مسئله و اثرات آن در روند سازمان و نیز اقدامات انجام شده ی قبلی و نتایج آن بررسی می شود. گاهی ارزیابی ها مستلزم اجرای آزمون ها و مصاحبه هایی در محل کلینیک یا در محیط کار شما به صورت میدانی است. پس از فرمول بندی مسئله شامل علل شکل گیری مراحل سیر مشکل روان شناس در مشورت با مدیریت اقدامات خود را چه به صورت مشاوره های فردی و گروهی آزمون های فردی و گروهی یا مداخله های بلندمدت در چارچوب یک برنامه مدون ارائه می دهدگاهي مشكلات يك گروه كاري يا سازمان مربوط به مسائلي است كه با مقداري آموزش‌هاي جديد و مشاوره‌هاي آموزشي فردي يا گروهي برطرف مي‌شود. اما گاهي تغييرات بيشتري در چيدمان گروه‌هاي كاري يا نحوۀ تعامل بخش‌هاي مختلف ضروري مي‌شود. گاهي هم مسأله تنها ارزيابي‌هاي استخدامي و گزينشي، تعيين ويژگي‌هاي گروه كاري و گروه‌سازي و… مي‌باشد.

گاهي هم تصميم‌گيري‌ها و تقسيم‌بندي‌هاي گروهي يا كاري خاص بر حسب ويژگي‌هاي شخصيتي يا فكري يك مدير يا سياست‌هاي مبتني بر مسايل شخصي افراد دستمايه اهداف و چشم‌اندازهاي يك شركت يا سازمان مي‌شوند كه شايد بهره‌وري بيشتر، مستلزم مشاوره براي تعديل يا تغيير برخي از اين نگرش‌ها باشد. در اين حالت در جلسات خصوصي تخصصي كه به صورت فردي يا  درگروه هایی که شامل تعداد خاصی از مديران هستند روي نگرش‌هاي اين افراد كار مي‌شود.

براي مثال مديري را در نظر بگيريم كه براي شركتش چشم‌انداز، اهداف و آرزوهايي تعيين كرده است، اما احساس مي‌كند از آنها دور است، به آنها نرسيده و رضايت لازم را ندارد.  بايد در نظر داشته باشيم كه به هر حال هر شركت و سازماني از يك ايده و آرزو در ذهن مدير يا مديرانش شروع شده است. اين آرزوها به نحوی به مسائل روانشناختي و دنياي دروني اين افراد ربط داشته و برخاسته از آنهاست. پس از همين نقطه ما يكسري شرايط بيروني دنياي كار و اقتصادي داريم و يكسري قوانين و استانداردهاي مربوط به آرزوهايي كه آن شركت بايد به آن برسد.

در احساس نارضايتي مدير فوق، هم يكسري شرايط بيروني هست كه با مشاوره‌هاي مديريتي بايد راه‌حل‌هايي براي آن پيدا كرد هم يكسري تصاوير آرماني از نقطه­ایی كه سازمان بايد به آن برسد و نرسيده است. در جلسات مشاوره لازم است اين تصاوير كاملا ترسيم شوند چرا كه رضايت مدير يا مديران در گروي تحقق اين تصاوير است. علاوه بر اين لازم است كه دلايل وجود اين تصاوير، مشكلاتی که در راه رسيدن به اين تصاوير وجود دارد، بخش‌هاي غيرمنطقي اين تصاوير يا علل عيني و واقعي بر سر راه رسيدن به اين تصاوير به شکلی عيني و عملياتی بررسي شوند. گاهي اين تصاوير برخاسته از آرزوهاي قديمي يك مدير است و گاهي راه‌حل‌ يكسري مشكلات و اضطراب‌هاي ديگر كه شايد ريشه در زندگي شخصي يا مدل خاص تفكر او داشته باشد. همه آنچه گفته شد مستلزم مشاوره و ارزيابي است تا هم خواسته‌ها تعديل يا محقق شوند و هم آرامش و رضايت بيشتري فراهم آيد.

در مثال ديگري، مديري را در نظر بگيريم كه در رابطه با رئيس خود هميشه اين احساس را داشت كه توانايي كسب توجه يا حفظ جايگاهش را ندارد. اين اضطراب اكثرا او را عصبي نگاه مي‌داشت،  وسواس او را در سرعت و جزئيات پروژه‌ها بالا مي‌برد و احساس مي‌كرد علاوه بر وظايف مربوط به پروژه، دنياي اضطرابي و روانشناختي ديگري هم بين او و رئيسش و نيز او و كاركنانش در هر پروژه به جريان مي‌افتد. با بررسي بيشتر اين روابط، اين مدير احساس كرد كه هميشه، در برابر کمالگرایی های  پدرش احساس فشار مي‌كرد و آنچه كه در گذشته حل نشده در فضاي كار تكرار مي‌شود. او با انتقال  این فشار به كاركنان، سخت‌گيري زيادي را در محل كار باعث شده بود و به همين دليل درگيري او با كاركنان بالا مي‌رفت، گاهي اخراج‌هايش زياد مي‌شد و نوعي احساس عدم رضايت شغلي را از طرف برخي كاركنانش داشت. احساس مي‌كرد تعهد كاری کارمندانش به او كم  می­باشد. با تحليل شبكه روابط گذشته شخصي و چگونگي تكرار آنها در روابط كاري، اين مدير به اضطراب‌هاي گذشته خود بينش بيشتري پيدا كرد. آموزش برخي مهارت‌ها براي جلوگيري از نفوذ مسايل گذشته به محيط كار هم اعتماد بيشتري بين مدير و كاركنان حاصل شد و هم روابط خود را با رئيس‌اش ارتقا داد. در كل اضطراب روزمره او كاهش يافته، احساس كنترل بيشتري در محيط كار خود پيدا كرد.